モデレーター: 会社にとってよりよい経営計画を持っている人はいますか?

孫氏：業界を変えていく中で、私たちは分裂起業モデルと呼ばれるモデルを固定してきました。2006年に最初の株主を導入しました。当時、豊源社には条件を満たす人が5、6人いましたが、他の人は介入したがりませんでした。自分の仕事をすれば十分でした。その年の事業の一つです。当時、業績は徐々に上昇し、利益はどんどん高くなっていました。周りの人たちを見て、あの時株を買っておけばよかったと後悔しています。山東金萬楽が設立されたとき、会社の株を買った高級管理職は7人いました。初年度は赤字です。このプロジェクトは、市場に投入しても、コスト、資金、マーケティングを含む研究開発、市場運営のいずれの場合でも、初年度は赤字になります。しかし、翌年、私は集中調達プロジェクトに遭遇しました。これも2014年末から2015年初頭にかけてのことでした。当時、会社の投資額は340万人民元だったため、200万人民元の利益が出ました。

司会：200万の利益に対しての収益率は非常に高いですね。

孫氏：はい。当時、多くの人がこのモデルを見て特に良いと感じ、参加したいと思いました。2018年に喬元智能科技有限公司が設立され、成熟期を迎えました。当時、38人の上級管理職、中堅管理職、バックボーン、そしてチームリーダーがいました。そのため、私たちは開発プロセス全体を担っています。まずは製品構造から段階的にアップグレードし、その後、管理モデルもゆっくりと全員を一つにまとめ、つまり心を一つにしました。

司会：今おっしゃった経営形態に加えて、「リーン生産管理」という経営形態もあると聞きました。これはどのような経営形態でしょうか？もう一度ご紹介いただけますか。

孫さん：元々散らばっていたものを標準化するためです。2015年に初めてやったとき、当時は現場5S管理を導入しました。現場5S管理とはどういうことかというと、現場の効率を上げ、事故を最小限に抑え、安全性を高めることです。それが当時の考え方でした。遭遇した最大の問題の1つは、顧客が比較的短い納期を要求しているので、大量の在庫が必要になり、多くのお金がかかることでした。そこで、現場5S管理に基づいてのみ実行できるリーン生産方式を導入しました。リーン生産方式はこれらのセクションに分かれています。1つ目は現場分析の必要性、2つ目はリーン現場、2つ目はリーン物流、そしてリーンオフィスを含めて全部で5つのセクションがあります。目標は、効率を上げ、在庫を減らし、全体のスケジュールを最適化することです。さらに、2020年までに、当区の産業情報化局は5G +産業インターネットを導入し、通信と連携する予定です。最初の試験は、キングロバイオマスペレット機械生産工場です。2020年の操業開始から現在までに、在庫は30％減少し、顧客への納期と納期遵守率は約50％だった97％に達しました。最も重要なのは、従業員の賃金が20％、さらに20％上昇し、利益も目に見えない形で約10％増加したことです。最大限の活性化が達成されたと言えるでしょう。このような人、財産、そして周辺企業との交流と協力、そして良好な事業環境です。